Startup’çılık Oynamak

İş modelini ilk günden düşünmeyen bir teknoloji girişiminin hayatta kalmak için tek yolu var; o da zamanın ruhunu (zeitgeist) yakalayıp viral olmak (çok kısa zamanda çok geniş kitlelere yayılmak) ve Amerika'ya yerleşip başkasının parasıyla büyümeye devam etmek. Yoksa yatırımın az ve zor bulunur olduğu ortamlardan bir Google, Facebook, vb çıkmaması tesadüf değil.

15 senedir kendi işimi yapıyorum. 2 sene önce ben de bu hızlı büyüme hikayelerinin büyüsüne kapıldım ve şimdilerde "startup'çılık" dediğim oyunu oynamaya çalıştım. Bu süreçte başımdan geçenleri aşağıda tüm açıklığıyla yazacağım ve en sonunda da öğrendiklerimi paylaşacağım.

Umarım benim deneyimim "startup'çılık oynamaya" heves eden arkadaşların işine yarar...

Eskiden buralar dutluktu

2002 yılında İngiltere’de ilk işimi kurduğum zaman Türkiye’de “girişimcilik” kelimesi henüz ortalarda yoktu. O zamanlar kendi patronun olmak ve para kazanmak için iş kurulurdu. Melek yatırımı ve risk sermayesi de Amerika dışında şimdiki kadar popüler değildi.

2002’de Shopify benzeri bir ürün yapmak için yola koyulduk. 10 sene erken davrandığımızı fark edince ortaklarımdan birinden bir teklif geldi: Büyük kurumlar Kişisel Verilerin Korunması Kanunu, Bilgi Edinme Hakkı Kanunu gibi Avrupa Birliği Direktiflerinden türeyen kanunlara uyum konusunda çok vakit harcıyordu; onların işlerini kolaylaştıracak bir şeyler yapabilirdik. Bazı varsayımlar yapıp 2 ayda DataSmart adlı bir paket program yazdık, bol bol test ettik. Çek Cumhuriyeti’nde CD olarak bastırdık. Bu CD’leri internetten satmak için bir web sitesi yaptık. 2 tane dergiye reklam vererek ürünü pazara sunduk. İlk hafta siparişler gelmeye başladı. Satın alanlar arasında dünya devi şirketler ve birçok kamu kuruluşu vardı.

Sonra bazı müşteriler bize “DataSmart güzel ama keşke şunları şunları da yapsaydı” demeye başladı. İki belediye, iki sağlık kuruluşu, iki polis teşkilatı ve iki şirket temsilcisiyle bir grup oluşturup birkaç ay ihtiyaçlarını analiz ettik. Ortaya bir “case management” yazılımı çıktı. İlk sürümü yanlış fiyatlandırdığımız için (145 pound’du), ikinci sürümde taban fiyatımızı 10 bin pound olarak belirledik. Önce gruptakilere, sonra onların referansını kullanıp çevre kasabalara ve daha sonra şehir şehir dolaşıp tüm Birleşik Krallıklar’da DataSmart’ın ikinci sürümünü sattık. Kamu ihalelerine katıldık (bunun için sigortadan ISO 9001'e kadar bir çok şey almamız gerekti) ve bazılarını kazandık.

Bu işten fena para kazanmıyorduk. Bu parayla 6 tane girişime yatırım yaptık; beşi büyümediği, biri de çok hızlı büyüdüğü için battı (o ayrı bir yazı konusu). 2007 yılında Türkiye’de bir ekibe yatırım yapıp yazılım geliştirme işini iki sene içinde İngiltere’den Türkiye’ye taşıdık.

2008 yılına geldiğimizde fark ettik ki satışlarımızın çok küçük bölümü yazılım lisansıydı. Parayı daha çok hizmetten kazanıyorduk. Destek, eğitim, kurulum, danışmanlık, özelleştirme, vb satışlarımızın yüzde 80’inden fazlasını oluşturuyordu. Bunu kabul edip kendimizi ürün şirketi yerine hizmet şirketi olarak konumlandırdık. İçinde yazılım barındıran anahtar çözümü dönüşüm (transformation) projeleri sunmaya başladık.

Bu değişim ile birlikte minimum proje bedelimiz 250 bin pounda çıktı. Çok ilginç işler yaptık. Örneğin terkedilmiş kale ve fener gibi abideleri alıp yıkılmaktan kurtaran ve tatil için kiraya veren bir vakfın arka büro dahil tüm sipariş operasyonunu internete taşıdık; o sene cirolarını 4 milyon pound arttırdılar. İtalya’da bir şirkete komple bir bahis platformu yazdık (otomatik risk yönetiminden white label web sitelerine, entegrasyonlardan envai çeşit servislerine kadar her şeyiyle) ve şirketi dünyanın ilk online casino'sunu geliştiren Microgaming’e sattılar.

Bu sürecin sonlarına doğru edindiğimiz bu Midas dokunuşunu günün birinde kendi projemize de yaparız diye umuyorduk. Hatta DataSmart markası altında bazı fikirleri de değerlendiriyorduk. Örneğin 2010'da iPad çıktığında çıktığında, 2002 yılındaki o orijinal fikrimizi hayata geçirebilir miyiz diye aşağıdaki gibi bir eticaret yönetim paneli geliştirdik (sonra ürün haline getirmekten vazgeçtik).

Lean miyn

Biz yukarıda anlattığım işlerle uğraşırken girişimcilik kelimesi hayatımıza girmeye başladı.

Facebook, Twitter, LinkedIn gibi şirketler türedi.

Para kazanmadan geniş kitlelere yayılıp sonra reklam satma fikrini Google kanıtlamıştı zaten. Steve Blank öğretileriyle, Eric Ries de Lean Startup kitabıyla ucuza ve kısa sürede ürününü yaygınlaştıracak şirketlere ilham verdiler.

Aynı yıl Burak Büyükdemir eTohum’u kurdu ve şimdi ‘startup ekosistemi’ dediğimiz o olguyu Türkiye’de oluşturmaya başladı.

10 senedir yaptığımız şeyleri artık terimlerle anlatabilir olmuştuk. Örneğin 2-3 ayda çıkartıp sattığımız ilk DataSmart sürümünün “MVP”, e-ticaretten compliance’a, üründen hizmete geçişlerimizin “pivot”, müşteri grubu kurup ihtiyaçlarını dinlemenin “product-market fit” arayışı olduğunu o zaman öğrendik. :)

2012 yılında geldiğimizde girişimlerin odağı para kazanmaktan çıkmış, hızlı büyümeye dönmüştü.

Yeni bir girişim

Yazılım ekibimiz, tasarımcımız, küçük bir sunucu çiftliğimiz, düzenli gelirimiz, kısaca yeni bir ürün çıkarmak için her şeyimiz hazırdı. Ama hangi sorunu çözecektik?

“Önce kendi problemine çözüm bul” derler ya, bir senedir aklımızı kemiren bir sorun vardı. Arada sırada İnternet’e tek sayfalık bir içerik koymak istiyordum. Bu bazen bir açık mektup oluyordu, bazen de bir ilan, davetiye, vs. Elimizde onca kaynak vardı ama ne zaman böyle bir ihtiyacım olsa ya “blog aç”, ya “Wix sitesi kur”, ya da “HTML’i ver bir sunucuya atalım” diyorlardı çalışma arkadaşlarım. Ben daha basit bir şey istiyordum.

Bu derde deva olması için 2013 başında basit bir prototip yaptık ve kullanmaya başladık. Dandik görünüyordu ama güzel çalışıyordu.

Sonra bunu 100 kadar tanıdığımıza verdik ve geri bildirimlerini aldık. Yorumlara göre çalışan yerlerini tuttuk, çalışmayanları ya attık ya da düzelttik. Daha sonra bundan bir MVP ürettik ve 2013 yılının sonuna doğru Dublin’de düzenlenen WebSummit’te duyurmaya başladık.

WebSummit’e 3 ortak katılmıştık ve her birimiz ayağımıza kara sular inene kadar onlarca demo yapmıştı. Meğerse Yusuf bu demolardan birini İngiltere’nin en önemli reklam ajanslarından biri olan BBH’in yatırım müdürüne yapmış ve adam çok etkilenmiş. Londra’ya dönünce diğer ortak Ian ve ben BBH’i görmeye ve projeyi anlatmaya gittik. BBH ekibi de projeyi beğendi ve ilk yatırımcımız oldular.

2013 yılını diğer şirketten kazandığımız kârı harcayarak geçirdik. Yaklaşık 300 bin pound “yaktık”. Sonra paramız bitti. Tek çaremiz dışarıdan yatırım almaktı. İşte tam bu sırada startup'çılık oyunu başladı.

Startup'çılık oyunu

Önce bir iş planı yaptık. (Eskiden öyle yapılırdı. Meğer artık kimse okumuyormuş.) Ürünü nasıl pazarlayacağımızı epeyce düşündük, zira “standalone page” (bağımsız sayfa) olarak adlandırdığımız bu tek sayfalık “şeyleri” insanlara öğretmemiz gerekecekti. Tüm operasyon için bir bütçe yaptık. 750 bin pounda ihtiyacımız olduğunu gördük. Sonra da risk sermayeci (VC) arkadaşlarımıza gidip bunu nasıl bulabileceğimizi sorduk. Hepsi ağız birliği yapmışçasına “önce daha az bir miktarı melek yatırımcılardan alın” dedi. Biz de bunun peşine düştük.

BBH’in tanıştırdığı bir risk sermayesi şirketi “hemen 150 bin pound yatırım yaparız” dedi. Daha sonra bize mentorluk yapan Ferhan ve Jim Cook ertesi hafta Antalya’da düzenlenecek Startup Turkey’e katılmamı ve orada melek yatırımcılarla tanışmamı önerdi. Orada da Galata Business Angels ekibiyle tanıştım, iki hafta sonra İstanbul’da onlara sunum yaptım ve onlar da yatırım yapma kararı aldı.

Belki ihtiyacımız olan 750 bin poundu toplayamamıştık ama 300 bin pound, ürünü [ücretsiz olarak] piyasaya çıkarmamız için yeterli olacaktı.

Tabi hemen planlarımızı değiştirdik. İş planımızda içerik pazarlaması ile daha uzun bir sürede yakalamak istediğimiz büyümeyi sosyal reklamlar ile daha kısa sürede yakalamak zorunda kaldık. Büyümemize temel ölçüt (benchmark) olarak da Pinterest’in büyüme profilini seçtik. Bir sosyal medya ajansıyla anlaştık ve ağırlıklı olarak Facebook reklamlarıyla yaklaşık 100 ülkeden binlerce kullanıcıya ulaştık.

Bahsi geçen ajans CPA’imizi (Cost Per Acquisiton - müşteri edinim maliyeti) 7 pound’dan 40 pence’e düşürdü fakat sıkıntı burada başladı. Yeni gelen kullanıcıların çoğu Asya ülkelerindendi. Biz tam “büyüme hızımız çok güzel, Pinterest'ten de hızlıyız, Series A’ya geçebiliriz” diye düşünürken, hatta değerlememizi arttırmak için birkaç ay daha dayanıp büyümeyi sürdürmek adına 100 bin pound daha yatırım almışken, yatırımcımız olan VC bir Yönetim Kurulu Toplantısında bombayı patlattı: “Asyalı kullanıcılarla İngiltere’de VC yatırımı alamazsınız”...

Sonra bu ajansı atıp sosyal medya reklamlarını kendimiz yapmaya başladık ve sadece Amerika, İngiltere, Türkiye gibi belli pazarlara odaklandık. 6 hafta süresince yaklaşık 240 tane kampanya yaptık. Bu süre boyunca her gece 12’de detaylı raporlara bakıp 2 saat boyunca hangi reklamı kapayacağıma, hangisine daha çok para koyacağıma, hangi landing page’in neresini değiştireceğime, vb karar veriyordum.

İlgilenenler için olay şu şekilde gelişiyordu:

Elimde 5 temel veri vardı.

Facebook her bir reklam için bir başlık ve açıklama yanında 6 tane imaj (resim, fotoğraf, vb) koymama izin veriyor.
Sonra hedefleme yapıyorum (örn: İstanbul’da yaşayan kadınlar).
Kullanıcılar reklama tıklayınca görecekleri landing page’ler tasarlıyorum (bir landing page’in ortalama dört versiyonunu yapıyorum).
Ziyaretçilerin bu landing page’lerden kayıt olma oranını (conversion rate) ölçüyorum .
Kayıt olan kullanıcıların kalitesini ölçmek için yarattıkları sayfaların sosyal medyada paylaşım miktarına bakıyorum.

Yani her gece bu 5 boyutlu matriste en optimum kombinasyonu arıyordum. Buradan çok değerli bilgiler edindik. Örneğin:

Türkçe konuşan, okumayı seven, 18-24 yaş aralığında, Tarkan ve Cem Yılmaz seven kadınlar Woto’da kaliteli içerikler üretiyor.
Landing page’deki Call To Action düğmesi mavi değil de turuncu olunca, düğmenin altında logo olmayınca, vb conversion artıyor.

Gibi gibi… Bu sayede “kaliteli kullanıcı CPA’imizi” tüm coğrafyalarda ortalama 17p’ye düşürdük. (Kaliteli kullanıcı = Woto'da oluşturduğu sayfalar sosyal medaya paylaşılan Avrupalı ya da Amerikalı kullanıcı)

Bu sırada Woto bazı kullanıcılar için “Lovemark” olmaya başlamıştı. Yaklaşık 2000 tanesiyle tek tek konuştuk/yazıştık ve tüm bu süreçte ürünü pazarın ihtiyaçlarına göre geliştirmeye devam ettik (bkz woto.com/tech). 5 milyonun üzerinde sayfa gösterimine ulaştık. İşler fena gitmiyordu. Fakat Series A almak için İngiltere’deki VC’ler ile konuşmaya başlayınca ikinci acı gerçekle karşılaştık: Ya viral büyüme katsayımızın (viral coefficient = k factor) 1’in üzerinde olmasını, ya da şirketin güzel para kazanmaya başlamış olmasını bekliyorlardı.

Şimdi önümüzde üç seçenek var: Ya Woto’yu paralı bir hale getireceğiz, ya hâlihazırda müşterileri olan bir stratejik ortak bulacağız, ya da dükkanı kapatacağız. Bizi izlemeye devam edin. ;)

Çıkardığım ders

Bizim en büyük hatamız 11 sene boyunca içgüdüsel olarak yaptığımız şeyi (para kazanmayı) bir kenara bırakıp “önce büyüyelim, sonra iş modelini düşünürüz” duygusuna kapılmamız oldu.

Bir süredir Amerika’dan çıkmış istisnaları norm olarak gösteren bir furya var. Bunlar herkese “startup’çılık oynatıp” bu işten para kazanıyorlar. Hâlbuki Facebook’lar, Twitter’lar istisna – zararına çalışan şirketler yatırımın kıt olduğu pazarlarda norm olamaz. Bu yüzden Avrupalı yatırımcının girişimlerden para kazanmasını beklemesi bence çok doğru bir yaklaşım. Evet belki bu yüzden Avrupa’dan daha az unicorn (milyar dolarlık girişim) çıkıyor ama en azından para kazanan 10, 50, 100 milyon değerinde bir çok şirket doğuyor. Bir de o unicorn'lardan kaçı 20 sene sonra hala burada olacak, göreceğiz.

Girişimcilere öneriler

15 senelik girişimcilik deneyiminden çıkardığım sonuç şu oldu (Eric Ries de kitabının içlerinde kaybolan bir paragrafta buna çok yaklaşmıştı):

Eğer insanların arkadaşlarını sisteme getirip sistemden daha çok değer kazandıkları bir model keşfettiyseniz ve k>1 ise (bkz Facebook, Whatsapp, vs) şanslısınız. Tadını çıkarın.

Eğer bu şartlar oluşmadıysa girişiminizde 3 tane temel veriye odaklanmanız lazım:

CPA’iniz ne? Varsayım: Müşteri bulup ona ürününüzü satmak için zaten ‘product-market fit’ peşinde koşacak ve bu sırada CPA’yi düşürmek için illa en uygun pazarlama stratejisini arayacaksınız.
Müşteri başına karınız ne? Varsayım: Karınızı arttırmak için zaten ya kullanıcı başına ortalama ciroyu (ARPU) arttıracak ya da masraflarınızı azaltacak stratejiler geliştireceksiniz.
İşi ölçekleme stratejiniz ne? Varsayım: Hizmet sunumu ölçeklenebiliyorsa, pazar yeteri kadar büyükse ve ölçeklenebilir bir pazarlama yöntemi de bulduysanız oyun artık “bas bas paraları Leyla’ya, bir daha mı geleceğiz bu dünyaya”ya dönüyor.

Bu kadar.

Gerçekten bu kadar.

Bunlar dışında her şeyin bir çözümü var. Üründe sorun varsa çözülür. Müşteri kaybı (churn rate) yüksekse çözülür. Tekrar satın alma oranı düşükse üzerinde çalışılır. Hatta ve hatta ekip bile yanlışsa değiştirilir. Fakat bu üç değer olumlu/mantıklı değilse o işten bir cacık olması için tek şans viral katsayısının yüksek olması.

Benim girişimci arkadaşlarıma önerim minimum yatırımla bu 3 değeri mantıklı bir noktaya getirmeleri ve böylece kendi kaderlerini kontrol etmeleri…

Yatırımcı arkadaşlara önerim de tohum aşamasını geçmiş girişimlerin sunumlarında eğer k>1 değilse bu üç veriyi görmek istemeleri…